Thay mặt Bộ Chính trị, ngày 22/8/2025, Tổng Bí thư Tô Lâm đã ký ban hành Nghị quyết của Bộ Chính trị về đột phá phát triển giáo dục và đào tạo (Nghị quyết số 71-NQ/TW). Sau đây là tổng hợp các mục tiêu và giải pháp trọng tâm về giáo dục đại họcViệt Nam được nêu trong Nghị quyết 71-NQ/TW:
🎯 Mục tiêu về giáo dục đại học:
Đến năm 2030
Sắp xếp và nâng cấp mạng lưới cơ sở GDĐH và GD nghề nghiệp;
100% cơ sở GDĐH và ít nhất 80% cơ sở GD nghề nghiệp đạt chuẩn quốc gia.
20% cơ sở đạt trình độ hiện đại tương đương các nước phát triển châu Á.
Tỷ lệ thanh niên theo học sau trung học phổ thông đạt 50%, trong đó 24% có trình độ cao đẳng, đại học trở lên.
Tỷ lệ SV theo học các ngành khoa học cơ bản, kỹ thuật, công nghệ ≥ 35%.
Ít nhất 6.000 NCS, 20.000 SV theo chương trình tài năng.
Nâng tầm đại học trở thành trung tâm nghiên cứu, đổi mới sáng tạo, khởi nghiệp quốc gia và vùng.
Thu hút ít nhất 2.000 giảng viên giỏi từ nước ngoài.
Tăng 12%/năm công bố khoa học quốc tế; 16%/năm số sáng chế.
Có ≥ 8 trường đại học vào top 200 châu Á, ≥ 1 trường vào top 100 thế giới theo lĩnh vực.
Đến năm 2035
Hệ thống GDĐH hiện đại, chất lượng, công bằng.
2 cơ sở GDĐH lọt top 100 thế giới trong một số lĩnh vực.
Tầm nhìn 2045
Việt Nam có hệ thống GDĐH hiện đại, công bằng, chất lượng, thuộc top 20 quốc gia hàng đầu thế giới.
Có ít nhất 5 trường đại học thuộc nhóm 100 đại học hàng đầu thế giới (theo lĩnh vực).
GDĐH là động lực cung cấp nhân lực, nhân tài KH-CN cho đất nước phát triển, thu nhập cao.
🛠 Giải pháp trọng tâm về giáo dục đại học
Hoàn thiện thể chế và quản trị đại học
Sắp xếp, tái cấu trúc mạng lưới cơ sở GDĐH; giải thể, sáp nhập trường không đạt chuẩn.
Xóa bỏ cấp trung gian; nghiên cứu sáp nhập viện nghiên cứu vào ĐH.
Tăng quyền tự chủ toàn diện cho ĐH (nhân sự, tài chính, tuyển dụng GS/PGS…).
Đổi mới cơ chế tài chính: phân bổ NSNN dựa trên sứ mạng, chất lượng, hiệu quả; dành ≥ 3% NSNN cho GDĐH.
Đầu tư trọng điểm
Hiện đại hóa hạ tầng, phòng thí nghiệm, trung tâm nghiên cứu tại các trường trọng điểm.
Phát triển 3–5 đại học tinh hoa theo mô hình đại học nghiên cứu đẳng cấp quốc tế.
Khuyến khích phát triển các khu đô thị công nghệ cao – đại học, mô hình đại học đổi mới sáng tạo.
Phát triển đội ngũ giảng viên và nhân lực nghiên cứu
Tăng cường bồi dưỡng, hỗ trợ giảng viên học tập nâng cao trong và ngoài nước.
Chính sách ưu đãi vượt trội để thu hút giảng viên, nhà khoa học quốc tế.
Thực hiện chế độ giảng viên đồng cơ hữu, huy động người giỏi tham gia giảng dạy và nghiên cứu.
Đổi mới chương trình và phương thức đào tạo
Chuẩn hóa theo chuẩn quốc tế; tích hợp kiến thức AI, phân tích dữ liệu, khởi nghiệp.
Gắn đào tạo sau đại học với nghiên cứu KH-CN và đổi mới sáng tạo.
Đổi mới tuyển sinh theo hướng đánh giá năng lực, kiểm soát chuẩn đầu vào, đầu ra.
Thúc đẩy hệ sinh thái đổi mới sáng tạo & khởi nghiệp
Gắn kết Nhà nước – Nhà trường – Doanh nghiệp.
Hỗ trợ giảng viên, sinh viên triển khai startup, spin-off, dự án đổi mới sáng tạo.
Hội nhập quốc tế sâu rộng
Hợp tác liên kết với các đại học uy tín, doanh nghiệp lớn quốc tế.
Thu hút đầu tư nước ngoài vào GDĐH.
Khuyến khích các ĐH Việt Nam mở phân hiệu, văn phòng đại diện ở nước ngoài.
Đẩy mạnh hợp tác đào tạo xuyên biên giới, giáo dục số.
👉 Tóm lại, giáo dục đại học được xác định là nòng cốt để phát triển nhân lực trình độ cao, dẫn dắt nghiên cứu – đổi mới sáng tạo, với mục tiêu đưa Việt Nam vào nhóm top 20 quốc gia hàng đầu thế giới về giáo dục vào năm 2045.
Chuyển đổi số không chỉ là về công nghệ. Trước đây khi nói về triển khai ứng dụng CNTT, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của các yếu tố như sự phản kháng từ nhân viên, chiến lược của tổ chức và ý chí từ cấp lãnh đạo (split from the top). Trong một cuộc khảo sát toàn cầu gần đây của McKinsey, năm yếu tố sau đã được xác định để giúp chuyển đổi thành công.
Có những lãnh đạo hiểu biết về số hóa phù hợp: Gần 70% số người tham gia khảo sát cho biết đội ngũ lãnh đạo hàng đầu của tổ chức họ đã thay đổi trong quá trình chuyển đổi. Điều này thường xảy ra nhất khi các nhà lãnh đạo mới, quen thuộc với công nghệ số, gia nhập vào ban lãnh đạo. Khi những người cam kết với chuyển đổi số gia nhập đội ngũ, họ đã thể hiện cam kết từ lãnh đạo.
Xây dựng năng lực cho lực lượng lao động của tương lai: Yếu tố đầu tiên là tái định nghĩa vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân sao cho phù hợp với các mục tiêu của chuyển đổi. Điều này có thể giúp làm rõ các vai trò và năng lực mà tổ chức cần. Yếu tố thứ hai là giới thiệu các vai trò cụ thể của các nhà tích hợp và quản lý đổi mới công nghệ. Các nhà quản lý này sẽ giúp thu hẹp khoảng cách giữa các bộ phận truyền thống và số hóa của doanh nghiệp. Cuối cùng, một yếu tố thành công khác là khả năng của tổ chức trong việc mở rộng quy mô lập kế hoạch và phát triển tài năng phù hợp với quá trình chuyển đổi.
Trao quyền cho nhân viên làm việc theo cách mới: Chuyển đổi số đòi hỏi sự thay đổi về văn hóa và hành vi. Vì vậy, để chuyển đổi thành công, các công ty cần trao quyền cho nhân viên để họ chấp nhận những thay đổi này thông qua việc thiết lập các thực hành liên quan đến cách làm việc mới để củng cố các hành vi và cách làm việc mới. Định rõ cho nhân viên nơi nào và cách nào có thể và nên được áp dụng số hóa/chuyển đổi số. Đảm bảo rằng những người giữ vai trò quan trọng trong các đơn vị của họ đang hợp tác với những người khác khi làm việc trong quá trình chuyển đổi.
Nâng cấp kỹ thuật số cho các công cụ sử dụng hàng ngày: Để tổ chức trao quyền cho nhân viên làm việc theo cách mới, cần đánh giá mức độ và cách số hóa các công cụ và quy trình có thể hỗ trợ thành công. Yếu tố đầu tiên là áp dụng các công cụ kỹ thuật số để làm cho thông tin, tri thức dễ dàng được tiếp cận hơn trong toàn tổ chức. Yếu tố thứ hai là triển khai các công nghệ tự phục vụ kỹ thuật số cho nhân viên, đối tác kinh doanh hoặc cả hai nhóm này. Yếu tố thứ ba là các tổ chức điều chỉnh quy trình hoạt động tiêu chuẩn của họ để tích hợp các công nghệ mới.
Giao tiếp thường xuyên thông qua các phương pháp truyền thống và kỹ thuật số: Giao tiếp rõ ràng là yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi số, giúp nhân viên hiểu rõ tổ chức đang hướng tới đâu, tại sao cần thay đổi và tại sao những thay đổi này là quan trọng. Điều này cũng bao gồm việc sử dụng các phương tiện liên lạc từ xa và kỹ thuật số để truyền tải tầm nhìn của chuyển đổi, hỗ trợ thành công tốt hơn so với các kênh truyền thống hoặc gặp gỡ trực tiếp.
Trong bối cảnh kỹ thuật số phát triển nhanh chóng, các doanh nghiệp trên toàn cầu đang phải đối mặt với việc triển khai những công nghệ mới đầy hứa hẹn nhưng cũng gây bối rối. Thuật ngữ chuyển đổi số (digital transformation – DX) đề cập đến việc tích hợp những công nghệ này nhằm thúc đẩy năng suất, hiệu quả và bền vững hơn. Thuật ngữ này đã trở nên phổ biến trong thời kỳ đại dịch COVID-19 và đại diện cho sự chuyển đổi rộng lớn sang các phương thức kinh doanh linh hoạt và thông minh hơn. Trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn và điện toán đám mây được coi là các công nghệ cốt lõi có khả năng biến đổi mạnh mẽ với ứng dụng rộng rãi trên nhiều ngành công nghiệp, trong khi các lĩnh vực như sản xuất đang áp dụng robot chuyên biệt.
Chi tiêu đang tăng nhanh, với công nghệ đám mây đứng đầu
Chi tiêu toàn cầu cho chuyển đổi số đạt 1,85 nghìn tỷ đô la Mỹ vào năm 2022, tăng hơn 16% so với năm 2021. Đại dịch COVID-19 được cho là đã khởi động sự chi tiêu này cho nhiều doanh nghiệp, với sự gia tăng của làm việc từ xa thúc đẩy các tổ chức áp dụng công nghệ đám mây cho phép môi trường làm việc linh hoạt. Hơn 90% các tổ chức trên toàn thế giới đã triển khai công nghệ đám mây tính đến năm 2023, tỷ lệ áp dụng cao nhất trong số các công nghệ mới nổi, với chi tiêu toàn cầu cho đám mây công cộng ước tính đã vượt qua 560 tỷ đô la Mỹ trên toàn cầu.
Việc áp dụng AI khác nhau giữa các ngành
AI tạo sinh đại diện cho mũi nhọn của nhiều sáng kiến chuyển đổi số, tuy nhiên phần lớn các tổ chức trên toàn thế giới vẫn chưa triển khai công nghệ này. Việc triển khai toàn cầu đạt khoảng một phần ba các tổ chức trên toàn thế giới vào năm 2023, với tỷ lệ này tăng lên 40% ở Bắc Mỹ. Khi được triển khai, AI và học máy có thể cho phép ra quyết định thông minh cho các giám đốc điều hành thông qua mô hình dự đoán và cải thiện dịch vụ cho khách hàng thông qua cá nhân hóa và chatbot tự động. Tuy nhiên, những phức tạp liên quan đến việc triển khai AI đặt ra một ngưỡng cao cho việc tham gia, gây khó khăn cho các tổ chức nhỏ với ngân sách hạn chế.
Chuyển đổi lực lượng lao động
Việc áp dụng rộng rãi các quy trình kỹ thuật số mới đã thúc đẩy việc đánh giá lại vai trò của lực lượng lao động, với một số công nghệ yêu cầu kỹ năng và năng lực chuyên môn. Một loạt các kỹ năng kỹ thuật đang tăng cao về nhu cầu trong bối cảnh AI được áp dụng, với các kỹ năng học máy, phân tích dữ liệu và an ninh mạng nằm trong số những kỹ năng nổi bật. Nhiều công ty sẽ tìm đến Ấn Độ để đáp ứng nhu cầu này, với quốc gia này đứng đầu bảng xếp hạng về sự thâm nhập của kỹ năng AI, trong khi những công ty khác có thể tìm cách nâng cao kỹ năng cho nhân viên hiện tại trong bối cảnh thị trường học tập doanh nghiệp bùng nổ.
Nhiệm vụ của các tổ chức sẽ là cân bằng khi họ tiến tới triển khai những công nghệ mới mạnh mẽ đồng thời cân nhắc các mối quan tâm về an ninh mạng và đạo đức. Mặt khác, nhân viên sẽ tìm cách nâng cao danh mục kỹ năng của mình để thành công trong một thị trường việc làm toàn cầu đòi hỏi sự thành thạo kỹ thuật số và sẵn sàng đón nhận thay đổi.
Khi xuất hiện vai trò lãnh đạo mới nhằm dẫn dắt quá trình chuyển đổi kinh doanh trên quy mô rộng, các nhà lãnh đạo CNTT tiếp tục tạo dấu ấn thúc đẩy sự thay đổi kỹ thuật số – bất kể chức danh như thế nào.
Giống như nhiều nhà lãnh đạo CNTT khác, Richard Wiedenbeck có nhiều vai trò khác nhau. Tuy nhiên, không giống như các đồng nghiệp của mình, vai trò kép của Wiedenbeck – giám đốc điều hành công nghệ hàng đầu cũng như người lãnh đạo chuyển đổi tại Ameritas (một công ty dịch vụ tài chính và bảo hiểm) – thường có những điểm khác biệt nhau.
Với tư cách là giám đốc công nghệ (CTO), Wiedenbeck đang thúc đẩy tự động hóa và hiện đại hóa CNTT để giảm độ phức tạp và các vấn đề kỹ thuật. Với tư cách là giám đốc chuyển đổi (CTrO*) của mình, sứ mệnh hiện tại của ông là tiên phong trong nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả hoạt động. Để đạt được cả hai mục tiêu, Wiedenbeck có chủ ý tách biệt các vai trò này. Ông cũng đã thỏa hiệp trong kế hoạch hành động phần kỹ thuật số để thúc đẩy các mục tiêu chuyển đổi doanh nghiệp lớn hơn.
Wiedenbeck, phó chủ tịch cấp cao kiêm giám đốc công nghệ và chuyển đổi (CTTO) của Ameritas cho biết: “Tôi thực sự nghĩ về hai vai trò này một cách khác nhau”. “Tôi không nghĩ đó là một phần mở rộng của công việc CIO mà là một vai trò riêng biệt để đảm bảo chúng tôi đạt được sự chuyển đổi. Tin tốt là tôi có thể tự nói chuyện với chính mình để đặt lại mục tiêu.”
RICHARD WIEDENBECK, SVP AND CTTO, AMERITAS
Không phải mọi nhà lãnh đạo đều sẵn sàng hoặc sẵn lòng tự mình làm trọng tài cho những cuộc thảo luận mang tính đánh đổi phức tạp. Nhưng ngày càng nhiều công ty đang tìm cách chính thức hóa một vị trí chuyên giám sát các nỗ lực chuyển đổi quy mô lớn và đôi khi vai trò đó được đảm nhận bởi CIO.
Mặc dù việc chuyển đổi quy trình kinh doanh, mô hình doanh thu và cơ cấu tổ chức đã diễn ra được một thời gian nhưng những năm qua đã chứng kiến sự thay đổi nhanh chóng. Mặt trận công nghệ đặc biệt nhộn nhịp khi các dịch vụ, trải nghiệm và quy trình làm việc được hỗ trợ kỹ thuật số mới đi vào hoạt động để duy trì dòng doanh thu và duy trì hoạt động của các doanh nghiệp trong thời kỳ cao điểm và sau đại dịch. Gần 2/3 (61%) số người trả lời nghiên cứu Kinh doanh Kỹ thuật số năm 2022 của Foundry xác nhận rằng đại dịch toàn cầu đã buộc tổ chức của họ phải xây dựng và thực hiện chiến lược ưu tiên kỹ thuật số. Đến năm 2023, 93% tổ chức phản hồi cho biết họ đã áp dụng hoặc lên kế hoạch áp dụng chiến lược kinh doanh ưu tiên kỹ thuật số, tiếp tục làn sóng chuyển đổi.
Angela Yochem, một chuyên gia về thay đổi cho biết: “Không phải công việc này chưa từng được thực hiện trước đây bởi bất kỳ ai khác, nhưng vì hoạt động thay đổi hiện đang diễn ra quá nhanh nên các công ty cảm thấy cần phải tạo ra một vai trò đứng đầu hoạt động thay đổi đó”. CxO đa ngành, người gần đây giữ chức vụ giám đốc chuyển đổi tại một nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe lớn. “Bất cứ điều gì thực sự làm thay đổi hoạt động kinh doanh, không chỉ hiện đại hóa, tinh giản hay tối ưu hóa nó, đều có thể cần có người chăm lo cho sự thay đổi quan trọng đó.”
Việc chỉ định vai trò giám đốc chuyển đổi chính thức để quản lý công việc đó hoặc giao nó cho một giám đốc điều hành cấp cao khác sẽ phụ thuộc vào công ty cũng như phạm vi và thời gian của chương trình chuyển đổi. Bởi vì các sáng kiến kinh doanh công nghệ và kỹ thuật số là trọng tâm của các nỗ lực thúc đẩy thay đổi trong vài năm qua, các nhà lãnh đạo CNTT đã tham gia vào vai trò này, nhiều người không có chức danh chính thức. 83% lãnh đạo CNTT trả lời nghiên cứu Tình hình CIO năm 2023 cho biết các khía cạnh chuyển đổi của vai trò CIO vẫn là trọng tâm và 84% cho biết họ tham gia nhiều hơn vào việc dẫn dắt chuyển đổi kỹ thuật số so với các lãnh đạo doanh nghiệp khác. Hơn một nửa (61%) số người được khảo sát xác nhận rằng họ hiện đảm nhận trách nhiệm chiến lược kinh doanh, đóng vai trò là nhà tư vấn và cố vấn chiến lược cho doanh nghiệp, đồng thời xác định vai trò của họ là người tạo ra sự thay đổi, điều này được trích dẫn bởi 85% lãnh đạo CNTT được hỏi.
Yochem nói: “Với tầm ảnh hưởng to lớn của công nghệ tiên tiến đối với sự phát triển của các mô hình kinh doanh, việc CIO cũng đội chiếc mũ chuyển đổi là điều hợp lý”. “Nếu bản chất của sự chuyển đổi thiên về mở rộng thị trường có thể định hình, thì có thể đó hoàn toàn là một người khác.”
ANGELA YOCHEM, MULTI-INDUSTRY CXO
Điều lệ của Giám đốc chuyển đổi
Trong trường hợp của Yochem, trước khi được bổ nhiệm làm giám đốc chuyển đổi, cô từng là giám đốc kỹ thuật số của nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe với trách nhiệm về công nghệ, an ninh mạng và các nhóm dữ liệu, ngành kinh doanh y tế kỹ thuật số cùng với nhiệm vụ khám phá các cơ hội doanh thu độc đáo . Mặc dù không trực tiếp “đấu tranh” cho vị trí CTrO nhưng Yochem cho biết cô đã cố tình hướng sự nghiệp của mình theo hướng chiến lược kinh doanh và trách nhiệm về doanh thu. Quyền hạn được mở rộng và khả năng hiển thị được nâng cao đã khiến cô trở thành sự lựa chọn đương nhiên để dẫn đầu các nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp.
“Rất nhiều sự phát triển mới và sự chuyển đổi của ngành chăm sóc sức khỏe như một ngành đang diễn ra trong những không gian mà tôi tình cờ sở hữu; cô nói: thật hợp lý khi kết hợp trách nhiệm của CTrO và giám đốc kỹ thuật số.
Việc đảm nhận vị trí CTrO chính thức không nhất thiết phải thay đổi điều lệ của Yochem hoặc trách nhiệm hàng ngày của cô ấy. Cô nói rằng việc thay đổi tiêu đề liên quan nhiều hơn đến việc thiết lập tầm quan trọng của chương trình chuyển đổi và loại bỏ mọi hạn chế có thể có thường liên quan đến CIO hoặc các vai trò công nghệ cụ thể. Cô giải thích: “Một phần của những gì xảy ra với CIO là một số giám đốc điều hành đặt họ vào một cái hộp và đặt câu hỏi tại sao họ lại nói về một thứ khác ngoài CNTT,” cô giải thích. “Việc thay đổi tiêu đề giúp việc trò chuyện bên ngoài lĩnh vực CNTT trở nên ổn định về mặt văn hóa. Kỹ thuật số là chìa khóa cho sự chuyển đổi và [vai trò CTO] là lời tuyên bố về điều đó.”
Wiedenbeck bắt đầu quá trình chuyển đổi vào năm 2022 sau hơn một thập kỷ giám sát tổ chức CNTT và chiến lược công nghệ cho Ameritas, bao gồm cả vai trò CIO. Công ty đang trong quá trình cải tổ doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả hoạt động, không chỉ từ góc độ công nghệ mà còn xuyên suốt các quy trình kinh doanh và cơ cấu tổ chức. Wiedenbeck, người có kiến thức chuyên môn sâu về chiến lược kinh doanh và hoạt động, đã được bổ nhiệm làm giám đốc chuyển đổi và ông đã đưa ra lý do để duy trì cả hai nhóm nhiệm vụ trong vai trò CTTO kết hợp thay vì bỏ lại vị trí CIO.
Đội chiếc mũ giám đốc chuyển đổi, Wiedenbeck đóng vai trò là người có ảnh hưởng, làm việc ở tất cả các bộ phận của tổ chức để đảm bảo các thay đổi trong quy trình, văn hóa lực lượng lao động và sự sẵn sàng kỹ thuật số của công ty được điều chỉnh và tiến về phía trước để đáp ứng các mục tiêu chuyển đổi, trong đó trường hợp này đang cải thiện hiệu quả hoạt động. Với tư cách là CIO, Wiedenbeck cam kết hiện đại hóa và giảm thiểu các vấn đề kỹ thuật. Đôi khi các chiến lược có sự mâu thuẫn.
Ông thừa nhận: “Việc tự động hóa mà Ameritas cần để thúc đẩy việc tối ưu hóa hướng tới trạng thái tương lai có thể chưa hoàn hảo”. “Không thể tuyệt đối – bạn phải cân bằng giữa nhu cầu của doanh nghiệp với nhu cầu của CNTT.”
Ngoài tầm ảnh hưởng, tính minh bạch và trách nhiệm giải trình cũng rất quan trọng đối với cẩm nang quản lý thay đổi của Wiedenbeck. Dưới sự giám sát của ông, công ty đã thành lập một văn phòng quản lý sự thay đổi hoàn toàn tập trung vào việc giải quyết vấn đề và thúc đẩy các nỗ lực chuyển đổi. Văn phòng quản lý thay đổi và nhân viên chuyển đổi thuộc nhiệm vụ của Wiedenbeck, hoàn toàn tập trung vào việc đảm bảo các mục tiêu chuyển đổi rộng rãi được nâng cao theo từng bước. Là một phần của nhóm nhiệm vụ này, Wiedenbeck dành cả ngày để làm rõ các mục tiêu, tác động và điều chỉnh phạm vi công việc, đồng thời giúp mọi người ưu tiên các quyết định nhằm đảm bảo các nỗ lực chuyển đổi không chỉ được thực hiện mà còn có sức hút lâu dài.
Mặc dù hầu hết các CIO hiện đại đều thành thạo trong lĩnh vực kỹ thuật và trau dồi hiểu biết về kinh doanh của họ, nhưng việc hiểu rõ lĩnh vực cải tiến quy trình, tái cấu trúc mô hình công việc và khía cạnh con người trong quản lý thay đổi là những điều thực sự khiến các khía cạnh chuyển đổi của CTTO trở nên khác biệt so với những gì được yêu cầu. từ một nhà lãnh đạo CNTT điển hình.
Wiedenbeck nói: “Chức danh về con người, quy trình và công nghệ bị bỏ qua (trong tên chức danh giám đốc chuyển đổi), nhưng với tư cách là giám đốc chuyển đổi, bạn phải có năng lực đủ sâu ở cả ba lĩnh vực nàyđể khai thác được giá trị từ vai trò đó”.
Vai trò hữu cơ của CIO trong quá trình chuyển đổi
Một số CIO có chương trình chuyển đổi mạnh mẽ ít quan tâm đến việc chuyển sang vai trò CTrO chính thức. Hãy lấy trường hợp Katrina Agusti, CIO tại Carhartt, đóng vai trò tích cực trong việc dẫn dắt các sáng kiến chuyển đổi, bao gồm việc xem xét lại kế hoạch tiếp cận thị trường, mở rộng mạng lưới phân phối, phát triển quy trình khách hàng từ đầu đến cuối và chuyển đổi theo hướng sản phẩm và bao bì bền vững hơn. Khi người điều hành được giao nhiệm vụ thành lập một văn phòng chuyển đổi rời công ty vài tháng trước, các giám đốc điều hành hàng đầu của Carhartt đã liên hệ với Agusti để xem liệu cô ấy có lên tiếp nhận văn phòng và giám sát những nỗ lực cho đến khi họ tìm được người thay thế hay không.
KATRINA AGUSTI, CIO, CARHARTT
Agusti tin rằng cô được tìm kiếm cho vai trò chuyển đổi vì thời gian làm việc lâu dài tại công ty (20 năm) và những thành tựu trong quá khứ của cô trong việc thúc đẩy chiến lược kinh doanh cũng như làm việc với các nhóm đa chức năng về quản lý thay đổi. Với tư cách là giám đốc CNTT, Agusti cho biết cô cũng có nhiều năng lực và đặc điểm giống như các nhà lãnh đạo chuyển đổi, bao gồm khả năng hiểu định hướng kinh doanh, đánh giá sự cân bằng, đánh giá sự sẵn sàng của tổ chức và điều phối các cuộc thảo luận khó khăn giữa các bộ phận chức năng khác nhau.
Cô nói: “Chúng tôi trong lĩnh vực CNTT đã chỉ đạo rất nhiều dự án mà không mang tên chuyển đổi, chúng tôi đã tạo dựng được niềm tin và sự tín nhiệm để thực hiện dự án này.
Mặc dù vậy, Agusti nói rằng cô ấy không quan tâm đến việc giữ chức vụ CTrO lâu dài và theo quan điểm của cô ấy, việc thực hiện cả hai vai trò sẽ gây bất lợi cho văn phòng chuyển đổi.
Cô nói thêm: “Đây không thể là một công việc phụ – nó phải là một trọng tâm và tôi không thể tự mình làm điều đó một cách nhất quán do những ưu tiên khác”.
NATHAN ROGERS, SVP AND CIO INFRASTRUCTURE ENABLEMENT, SAIC
Mặc dù chắc chắn có sự chồng chéo giữa các chức năng, nhưng hầu hết các CIO đều coi trách nhiệm và lộ trình nghề nghiệp của họ là bổ sung cho điều lệ CTrO thay vì xung đột trực tiếp. Ví dụ: trong khi CTrO tập trung vào các thách thức về tổ chức, thị trường và quản lý thay đổi, thì điều lệ của CIO thường tập trung vào phần kỹ thuật số.
Nathan Rogers, phó chủ tịch cấp cao kiêm hỗ trợ cơ sở hạ tầng CIO tại SAIC, một nhà tích hợp công nghệ, cho biết: “Tôi thấy các vai trò sẽ bổ sung cho nhau nếu được thiết lập chính xác”. “Cho dù báo cáo cho cùng một người hay ở cùng cấp độ, nếu họ được liên kết về mặt chiến lược thì đó là một sự kết hợp mạnh mẽ.”
Sri Adusumilli, CIO tại Truckpro, chịu trách nhiệm về tất cả các khía cạnh kỹ thuật số của quá trình chuyển đổi diễn ra tại nhà phân phối độc lập các phụ tùng và phụ kiện xe tải hậu mãi hạng nặng, phối hợp với phó chủ tịch phụ trách các sáng kiến của công ty, người giám sát công việc từ cơ cấu tổ chức và quan điểm văn hóa. Truckpro chưa bổ nhiệm một CTrO chính thức và Adusumilli nói rằng anh ấy thấy vai trò này chỉ nhất thời hơn vì những nỗ lực chuyển đổi quy mô lớn mà một công ty sẽ trải qua trong suốt thời gian hoạt động của mình còn hạn chế.
Ông tuyên bố: “CTrO là một vai trò có giới hạn về thời gian. “Bạn không thể thay đổi văn hóa hoặc mô hình hoạt động của mình vài năm một lần.”
SRI ADUSUMILLI, CIO, TRUCKPRO
Adusumilli cho rằng, bất kể anh hay bất kỳ nhà lãnh đạo CNTT nào khác mong muốn giữ chức danh CTrO đều không phải là vấn đề cần quan tâm, bởi vì các CIO đã thực hiện công việc nặng nhọc trong việc điều phối chuyển đổi.
Ông nói: “CIO đã là những nhà điều hành có khả năng chuyển đổi nếu họ đang thực hiện công việc của mình. “Tôi không muốn trở thành một giám đốc chuyển đổi vì tôi tin rằng mình đã như vậy rồi.”
Chú thích:
* Trong bài gốc dùng tên viết tắt cho giám đốc chuyển đổi (Chief transformation officer) là CTO, tuy nhiên người dịch dùng từ CTrO để phân biệt với giám đốc công nghệ (Chief technology officer).
KNVM 